Cibelli Pinheiro

Cibelli Pinheiro

Trabalho sem Fronteiras

Perfil: Doutoranda em Comunicação Estratégica e Organizacional pela Universidade do Minho em Portugal com Mestrado em Gestão Empresarial pela UFPB. Professora do Centro Universitário Maurício de Nassau. Diretora da Sol Comunicação e Desenvolvimento de Pessoas e Presidente do Conselho Deliberativo da ABRH-PE – Associação Brasileira de Recursos Humanos.

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Verdade 12: Nem todos querem participar na definição dos seus próprios objetivos

Cibelli Pinheiroter, 31/10/2017 - 10:22

A participação dos colaboradores no estabelecimento de objetivos e a gestão partilhada tem sido um assunto tratado já há muito tempo, tanto na academia como nas empresas, mas a verdade é que, não importa se os objetivos dos colaboradores foram estabelecidos pelos seus gestores ou se foram definidos de forma participativa, é o que defende Robbins (2008) nesta considerada “verdade” sobre gestão de pessoas – ele argumenta que os dados empíricos demonstram uma diferença mínima no desempenho dos colaboradores entre estas duas situações – participação ou não participação.

Quando os objetivos são estabelecidos de forma participativa o colaborador possui desempenho superior do que quando os objetivos são atribuídos pelo seu gestor?

No entendimento de Robbins, não! Tanto de uma forma (participativa) como de outra (objetivos atribuídos) o colaborador poderá conseguir desempenhos melhores. A única vantagem de estabelecer objetivos com a participação dos colaboradores é que eles serão mais aceitáveis, pois ao participarem da sua elaboração desde o princípio, conhecem mais e se envolvem mais, e conseguem que os objetivos mais difíceis sejam colocados em prática.

Qual a razão dos colaboradores não terem desempenho melhor quando os objetivos são participativos?

A razão encontra-se nas “condições que são necessárias para que esta participação seja eficaz” (Robbins, 2008, p. 53). Para que a participação do colaborador funcione, é preciso ter algumas condições, são elas:

1) Que haja tempo suficiente para que o colaborador participe;

2) Que os assuntos sejam importantes e tenham ligações com os interesses do colaborador;

3) Que o colaborador seja capaz de participar (tenha inteligência, conhecimento e competência);

4) Que a cultura da empresa apoie e incentive o envolvimento do colaborador.

Tais condições nem sempre são promovidas pelas empresas, o que pode interferir na efetividade desta participação.

Outro aspecto importante, se refere ao fato de alguns trabalhadores não desejarem participar, pois não querem a responsabilidade inerente a esta participação, e assim preferem que o gestor lhe diga o que tem que ser feito, e se livram de algumas preocupações…

Portanto, esta é uma realidade a ser refletida pelos gestores: a participação do colaborador nas decisões e definições de objetivos não é um meio que garante o aumento do seu desempenho.

Então, será que o seu colaborador deseja participar no estabelecimento dos objetivos? E se deseja, que condições são dadas para promover esta participação?


Verdade 11: Dizer aos colaboradores para darem o seu melhor não é o mesmo que conseguir o melhor deles

Cibelli Pinheiroseg, 31/07/2017 - 13:51

Esta é uma das populares frases que muitos gestores utilizam para motivar seus colaboradores no alcance de objetivos: “Dêem o seu melhor!”. Mas seria esta uma forma adequada de desafiar os colaboradores? Na  verdade número 11 sobre gestão de pessoas, Robbins defende que os colaboradores terão melhores desempenhos se possuírem objetivos específicos, do que objetivos generalistas – “ faça o seu melhor”, e que também objetivos difíceis (ao invés de fáceis), darão origem a desempenhos superiores.

Portanto, objetivos tanto específicos como difíceis, no entendimento de Robbins, conduzem a um maior nível de desempenho. Quando específico, atua como um estímulador interno, transmitindo aos colaboradores o que exatamente precisa ser feito e o quanto de esforço será necessário para fazê-lo. E quanto mais difícil for o objetivo, mais se poderá desafiar o colaborador a se esforçar ao máximo para atingi-lo, basta que o aceite. Certamente que os objetivos fáceis são mais aceitáveis e bem recebidos pelos colaboradores, mas se o colaborador aceitar um objetivo difícil, provavelmente se esforçará mais para alcançá-lo, levando-o assim a trabalhar mais empenhadamente. Este será, então, um desafio para os gestores: terem colaboradores que vejam os objetivos difíceis como alcancáveis.

A importância do feedback na concretização dos objetivos

Robbins entende ainda que o feedback atua como um “guia orientador do comportamento”, ou seja, ele contribui para identificar as discrepâncias entre o que já foi atingido e o que ainda falta atingir. Quando o colaborador tem feedback constante sobre suas tarefas, será possível acompanhar o progresso na concretização dos seus objetivos. Um outro aspecto relevante é o chamado feedback auto-gerado, é quando o colaborador acompanha o seu próprio desempenho para alcance dos objetivos, sem ser necessário haver feedback externo – do gestor ou colegas. A grande questão é que, como alguns estudos revelam, na prática os colaboradores além de não possuírem objetivos específicos como já referido, não têm também recebido  feedbacks sobre o seu desempenho, e quando recebem estes não são os mais adequados.

Sobre este assunto, convidamos o leitor a assistir um breve vídeo que apresenta o feedback na avaliação de desempenho de um colaborador: 

Por fim, o estabelecimento de objetivos parece exigir uma certa independência e autonomia dos colaboradores para alcançarem objetivos específicos e difíceis, bem como demonstra a necessidade dos gestores darem a devida importância ao desempenho do colaborador, e consequentemente a sua avaliação e retorno sobre a mesma. Pense nisso!

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 10: Colaboradores felizes não são necessariamente trabalhadores produtivos!

Cibelli Pinheirosex, 07/04/2017 - 09:23

A 10ª verdade que o autor Robbins aborda em gestão de pessoas trata sobre a relação entre felicidade e produtividade. Segundo ele, parece lógico que trabalhadores felizes são mais produtivos. No entanto, satisfação no trabalho não é sinônimo de produtividade.

São inúmeras as iniciativas e os recursos que são gastos pelas empresas para elevar o nível de satifação dos seus colaboradores, como por exemplo, oferecer horário flexível, creches para os filhos, planos atraentes de aposentadoria, dentre outros. Mas mesmo com estes benefícios, percebe-se que a produtividade não aumenta e a rotatividade cresce.

O que parece é que a produtividade causa a satisfação e não a satisfação é que leva a produtividade.

Qual a relação, então, entre a satisfação e a produtividade?

As pesquisas demonstram que não existe esta relação direta entre satisfação e produtividade, ou seja, trabalhadores mais satisfeitos não significa dizer que produzem mais e melhor. Por outro lado, os estudos sobre tal relação também sugerem que trabalhadores mais produtivos são os mais felizes, ou seja, quanto mais o colaborador produz, mais satisfeito ele fica.

Quando fazemos um bom trabalho na empresa, internamente ficamos satisfeitos com o resultado. E este resultado, poderá levar também ao reconhecimento e recompensa por parte da empresa, o que elevará ainda mais o nível de satisfação no trabalho. Mas lembre-se: tudo começa quando somos produtivos! Quanto mais produzimos e vemos o resultado, mas satisfeitos ficamos. Portanto, realizar um trabalho de qualidade pode conduzir à satisfação.

Qual a importância disto para a gestão de pessoas?

É importante que os gestores de pessoas reflitam sobre esta questão para que não foquem sua atenção em apenas aumentar o nível de satisfação do trabalhador. O esforço deve ser concentrado em conduzir os colaboradores a tornaram-se mais produtivos. Como fazer isso? Simples! Investindo mais em desenvolvimento dos seus colaboradores e na melhoria do ambiente de trabalho; fornecendo instrumentos adequados de trabalho; procurando eliminar qualquer coisa que impeça os colaboradores de realizarem um bom trabalho, enfim, dando todas as condições necessárias para que os seus colaboradores realizem um trabalho com qualidade superior. Certamente estas e outras ações poderão conduzi-los a uma maior satisfação. Experimente!

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.

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Verdade 9: Porque muitos colaboradores não se sentem motivados

Cibelli Pinheiroter, 07/02/2017 - 13:27

Iniciamos este ano, retomando o assunto das  53 “verdades” sobre gestão de pessoas proferidas por Robbins (2008). A 9ª verdade trata de um assunto tão antigo e ao mesmo tempo atual, tão polêmico e muitas vezes ignorado pelas empresas – é a questão da “Motivação” dos funcionários, ou seja, porque muitos colaboradores são se sentem motivados no trabalho, hoje em dia?

Muitos gestores lamentam que os seus subordinados não estão motivados para trabalhar. Mas quem será o “culpado” disto?  Para Robbins, se existe a falta de motivação dos colaboradores, deve-se a cinco áreas: 1) a seleção; 2) o estabelecimento de objetivos ambíguos; 3) o sistema de avaliação de desempenho; 4) o sistema de recompensas da empresa; 5) a incapacidade do gestor em ajustar as perspectivas dos colaboradores aos sistemas de avaliação e recompensa. Vamos trabalhar em apenas algumas destas áreas.

Como entender a motivação dos colaboradores? 

A melhor maneira de perceber a motivação dos colaboradores, é pensar nela como depedentes de 3 relações, ou seja, quando tais relações são fortes, a tendência será os colaboradores se sentirem motivados, e quando são fracas, haverá uma consequente desmotivação. São estas as relações:

1ª Relação: Será que os colaboradores acreditam que, ao se esforçarem ao máximo, serão reconhecidos em sua avaliação de desempenho? A resposta é não, pois, na visão dos gestores, o nível de aptidão e esforço do colaborador não parece ser o suficiente para atingir um alto desempenho. Assim, uma das origens da baixa motivação relaciona-se ao fato de que o colaborador acredita que por mais que se esforce em seu trabalho, não obterá uma avaliação à altura.

2ª Relação: Será que os colaboradores acreditam que se tiverem uma boa avaliação receberão prêmios? A questão é, os gestores geralmente recompensam os colaboradores por coisas que vão além do desempenho, como por exemplo, o tempo na empresa, ou o bem relacionamento com seu gestor. Os colaboradores percebem, então, que esta relação entre o desempenho e a recompensa é fraca, sem sentido, o que gera a desmotivação do colaborador.

3ª Relação: As recompensas que são oferecidas aos colaboradores são as que eles preferem? As expectativas dos colaboradores podem ser diferentes das que são dadas pela empresa, como nos exemplos: um colaborador se esforça no trabalho pensando que poderá ser promovido, no entanto, ele recebe um aumento salarial; um colaborador se empenha para ser transferido para Paris, mas é enviado para outra localidade;  um colaborador prefere um trabalho mais desafiante do que ele faz, mas no final só recebe palavras de elogio.

O que fazer, então, para que os colaboradores se sintam mais motivados?

Um dos aspectos a ser considerado é: adaptarmos as recompensas às necessidades individuais de cada colaborador. A ideia errada dos gestores, de que todos os colaboradores querem a mesma coisa, além de não valorizar os efeitos motivadores que esta diferenciação de recompensas poderão trazer, interferirá na definição do sistema de avaliação e recompensas da empresa.

Portanto, a desmotivação dos colaboradores ocorre pelo fato deles considerarem fraca esta relação entre esforço e desempenho, ou entre desempenho e sistema de recompensa da empresa, ou ainda, entre as recompensas que recebem e aquelas que eles realmente preferem.

Para ter colaboradores motivados, é preciso fortalecer estas relações!

Convido você a assistir este vídeo que aborda sobre as diferentes expectativas e perspectivas do gestor e do colaborador na avaliação de desempenho: 


 

 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 8: Faça a Gestão da Socialização dos Novos Colaboradores

Cibelli Pinheirosex, 16/12/2016 - 13:56

Na 8ª verdade apresentada por Robbins (2005), é ressaltada a importância da socialização do recém-contratado para promover sua adaptação à cultura da empresa. Quantos novos colaboradores já chegaram para iniciar seu trabalho na empresa e se sentiram completamente perdidos? Para Robbins (2005, p.36) “a socialização torna os recém-chegados em pessoas da casa, e afina os comportamentos dos colaboradores com o alinhamento pretendido pela direção da empresa”. Algumas organizações se destacam por realizar programas com este objetivo, como é o caso da Starbucks que criou um programa de imersão em 24 horas para os novos colaboradores, visando acolhê-los e ensiná-los sobre a cultura da empresa e sobre o negócio do café.

Como, então, deve ser a Socialização de um novo colaborador?

Ao contratar um novo colaborador, é preciso refletir sobre algumas questões fundamentais para a sua integração, e que certamente afetará em seu comportamento futuro na empresa. Para tomar a decisão sobre a socialização do recém-chegado, portanto, deve-se pensar sobre as quatro questões abaixo:

Questão 1: A socialização do novo colaborador será formal ou informal? Quando se tem processos formais de socialização, o colaborador é diferenciado de maneira explícita e de forma direcionada como um novo membro recém-chegado. Enquanto que, a socialização informal limita-se a colocar o novo colaborador em seu posto de trabalho, sem nenhuma atenção específica.

Questão 2: A socialização do novo colaborador será feita de forma individual ou coletiva? Geralmente tem se optado por fazer a socialização individual, mas é possível realizar um conjunto semelhante de experiências para um grupo de pessoas, o que parece ser mais enriquecedor.

Questão 3: A socialização do novo colaborador será feita de forma sistemática ou ao acaso? Na socialização feita de maneira sistemática, em série, caracteriza-se pela utilização de métodos que dão enconrajameno ao recém-contratado, como um bom exemplo, a realização de programas de aprendizagem e mentoring para orientação dos novatos na empresa. Já na socialização ao acaso, o novo colaborador é deixado por sua conta e risco, a fim de que possa por si só perceber as coisas.

Questão 4: A socialização procura empossar ou desempossar o novo colaborador? No caso de “empossar”, as qualificações do recém-chegado são reafirmadas e apoiadas, pois entende-se que elas são importantes para  que seja bem-sucedido na função. E o contrário, quando se pretende “desempossar” o novo colaborador, significa que se tenta “limpar”as características indesejáveis para moldá-lo ao papel apropriado.

Que decisões devo tomar para a Socialização do novo colaborador?

Considerando as questões apresentadas acima, de um modo geral, a empresa deve se apoiar em programas que contemplem a socialização formal, coletiva, sistemática e que reforcem o desapossamento. Com isto, poderão contribuir para que as diferenças e perspectivas dos recém-contratados sejam supridas e substituídas por comportamentos mais previsíveis e padronizados. No entanto, se tomarem a decisão de promover uma socialização informal, individual, ao acaso e de empossamento, poderá estar contribuindo para criar uma força de trabalho mais individualista. Sendo assim, os gestores poderão utilizar a socialização como um instrumento de gestão. Pense nisso: você tem feito a gestão da socialização do seu novo colaborador? 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 7: Contrate Pessoas que se encaixem na Cultura Organizacional

Cibelli Pinheirosex, 30/09/2016 - 13:54

Como já abordado em “verdades” anteriores, os gestores normalmente contratam os novos colaboradores com base nas suas capacidades técnicas. Mas será que é o suficiente?

Na 7ª verdade que Robbins (2005) defende em seu livro “O Segredo em Gestão de Pessoas”, quando trata sobre a contratação de pessoas, a competência técnica é um ingrediente importante, mas não é fundamental para se ter um “bom colaborador”. 

Avaliar o desempenho dos colaboradores é algo muito subjetivo e de muitas e próprias interpretações de cada gestor, no entanto, a forma como se percebe a adequação deles à cultura da empresa determinará a visão positiva ou negativa destas interpretações, e consequentemente a sua imagem em relação ao seu desempenho. Assim, a adaptação do colaborador à cultura da empresa refletirá diretamente em sua performance.

Devo, então, avaliar os potenciais candidatos, considerando a percepção de como eles se encaixarão na cultura da empresa?

Sim, é preciso considerar a cultura da empresa no processo de contratação. A cultura representa um sistema de significados partilhados e expressa os valores fundamentais aceites pela maioria dos membros da organização. Cada organização tem sua própria cultura, há culturas que valorizam a competição e agressividade, como a da empresa de aviação Ryanair, já outras enfatizam a empresa como uma “família”, como é o caso da Jonhson & Jonhson, que possui uma cultura coletiva com valores de lealdade e confiança. Então, os considerados “bons” colaboradores para Ryanair e para Jonhson & Jonhson são diferentes em termos de personalidade e comportamento.

Portanto, no processo de contratação, é importante que cada gestor saiba conduzir os potenciais colaboradores a perceberem como poderão se adaptar à cultura da empresa. Na seleção, busque candidatos cujos valores sejam similiares aos da empresa (leia mais sobre “seleção por valores” em http://rprh.blogspot.pt/2014/01/selecao-por-valores.html).

Como identificar se os valores dos candidatos são concordantes com os da empresa?

De forma muito simples e objetiva, faça perguntas e observações que possam identificar os elementos principais da cultura da organização, como por exemplo, perguntas que possam verificar se o candidato tem propensão para inovação ou não, se geralmente foca no quadro geral ou nos pormenores, se costuma dar importância aos fins ou aos meios, se consegue trabalhar em equipe ou é mais individualista, se é agressivo e competitivo ou se é mais tolerante, se prefere estabilidade à mudança, dentre outras.

Se ainda assim, contratar candidatos que estão desalinhados com a cultura da empresa, lembre-se que correrá o risco de ter colaboradores desmotivados, insatisfeitos e descomprometidos com seu trabalho e empresa. E provavelmente, estes colaboradores “desadequados” terão níveis de rotatividade mais elevados dos aqueles que se encaixam na cultura da empresa. Fique atento antes de contratar!

 

 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 6: Em caso de dúvida, contrate pessoas conscienciosas

Cibelli Pinheiroqui, 25/08/2016 - 16:30

Que característica(s) de personalidade pode ser associada ao bom desempenho?

Esta é a 6ª verdade apresentada por Robbins (2005), ainda dentro do tema da contratação de pessoas. Se for contratar alguém com base nos traços de personalidade, que características deveriam ser consideradas?

Existem pesquisas que apontam algumas dimensões para explicar as variações na personalidade humana, uma delas, apresenta cinco fatores, são eles: 1) Extroversão – aberto, sociável; 2) Cordialidade – cooperante, confiável; 3) Integridade – responsável, organizado; 4) Estabilidade emocional – calmo, com autoconfiança; 5) Abertura à experiência – criativo, curioso.

Outros estudos também foram realizados para perceber se há relação entre estas cinco dimensões apresentadas e o desempenho nas funções. Como resultado, existe sim uma correlação apenas na dimensão da integridade.

A integridade é, portanto, uma característica da personalidade que indica bons desempenhos nas tarefas de trabalhadores especializados semi-qualificados, ou seja, aqueles que possuem um alto nível de integridade, segundo Robbins (2005), são pessoas responsáveis, fiáveis, cuidadosas, sistemáticas, capazes de planejar, organizadas, trabalhadoras, persistentes e orientadas para os objetivos.  Assim, caso procure no candidato apenas uma característica de personalidade associada ao bom desempenho,  deverá contratar alguém que obtenha boas pontuações na integridade, aconselha Robbins (2005). Ser íntegro, é ser inteiro, coerente, consistente, ético (para mais sobre este assunto, ver artigo sobre integridade aplicado aos gestores de pessoas).

Que característica(s) de personalidade devo priorizar ou evitar na contratação?

Além da integridade, as demais características citadas acima são relevantes para tarefas específicas, como por exemplo, a extroversão. Alguns estudos apontam esta característica como um bom indicador de desempenho para as áreas de gestão e de vendas, pois são áreas que envolvem um nível elevado de interação social, o que torna a extroversão fundamental para um bom desempenho.

Já, a estabilidade emocional, de uma forma geral, não está relacionada ao desempenho, apenas aqueles que possuem um alto índice de estabilidade emocional é que conseguem manter seus postos de trabalhos.  Roobins (2015, p. 29) afirma que “pessoas que tenham uma baixa estabilidade emocional não tendem a ser a primeira opção para contratar, ou, quando são, não ficam, habitualmente, muito tempo em funções.

Um Convite para Reflexão sobre a Integridade

Uma cena de um filme que muito me marcou e que relaciona-se com esta questão da integridade, chama-se Kate & Leopold. Este é um filme americano de 2001, uma comédia romântica que conta a história de um duque que viaja no tempo da Nova York de 1876 para o presente e se apaixona por uma mulher deste tempo.

Observe a cena que Leopold recusa fazer a propaganda da Margarina. Que lição ele deu a Kate? Assista e reflita sobre o que é ser íntegro.

*Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 5: Não Confie nas Referências

Cibelli Pinheiroseg, 16/05/2016 - 14:30

Será que pedir Referências de empregos anteriores tem valor?

Ainda tratando do tema sobre Recrutamento e Seleção de novos candidatos ao emprego, Robbins* apresenta na 5ª verdade sobre Gestão de Pessoas o seguinte tema: “Não confie demasiado na verificação de referências”.

Na verdade 1 proposta por Robbins, foi dito que o importante no processo de seleção não são os traços de personalidade, mas o comportamento do candidato, e que o melhor indicador para o comportamento no fututo é o seu comportamento no passado. Portanto, a informação fiável sobre as experiências e desempenhos anteriores do profissional são valiosas para a decisão de contratação, no entanto, além de cada vez mais se ter o acesso limitado destas informações, os empregadores também não fornecem detalhes sobre os seus antigos colaboradores. Segundo Robbins, as referências dos empregos anteriores são difíceis de obter e as referências pessoais são fáceis de conseguir, mas não valem muito no processo de contratação.

As Referências fornecidas são favoráveis ou desfavoráveis?

Não é comum, ao solicitarmos aos empregos anteriores referências do candidato, recebermos informações desfavoráveis. Geralmente, o que vemos são avaliações dos antigos empregadores favoráveis ao candidato. Então, se a informação recebida for positiva, de nada servirá para diferenciar os candidatos. Mas, caso se consiga que estas referências tenham informações tanto positivas como negativas, poderá contribuir e muito para a decisão na seleção.

Outra questão importante é que, mesmo que se consiga referências válidas sobre o desempenho do candidato na empresa anterior, não significa dizer que o desempenho será o mesmo para a função a qual ele está sendo contratado, pois existem diferenças nas empresas e funções, ou seja, existem fatores externos que não são comuns e que influenciam no seu desempenho, como por exemplo: recursos fornecidos que não são semelhantes nas empresas; colegas de trabalho que possuem capacidades distintas; avaliação e recompensas com critérios diferentes. Tudo isso e muito mais, influenciará no comportamento e desempenho do colaborador, o que nos leva a concluir que o desempenho do passado não poderá prever com exatidão o comportamento do futuro.

Então, devo ou não pedir Referências?

É certo que todo candidato poderá conseguir amigos que o referencie de forma positiva, portanto, não será este o meio que dará mais credibilidade ao processo seletivo. No entendimento de Robbins, pedir referências é um procedimento que não conduz a empresa a identificar um potencial colaborador de alto desempenho. Mas isto não quer dizer que, não devemos fazer uma pesquisa completa sobre os antecedentes do candidato (inclusive criminais) e buscar a confirmação de suas credenciais acadêmicas, além de obter informações dos seus antigos empregos.

E como dar Referências de ex-colaboradores?

Para aqueles que dão referências, indico um vídeo para nossa reflexão sobre o assunto. Trata-se de uma entrevista na CBN - Negócios & Carreira com Marcello Pepe que fala sobre as saias justas que acontecem quando um novo empregador pede referências de ex-patrões sobre candidatos a vagas de emprego. O que pensa sobre o assunto? Avalie: 


 

 

* Robbins, Stephen P. “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 4: Contrate Pessoas Inteligentes!

Cibelli Pinheiroqua, 10/02/2016 - 12:39

Será que as pessoas mais inteligentes têm melhores desempenhos e são mais bem sucedidas do que os menos inteligentes? É  com esta indagação que Robbins* inicia a “4ª verdade sobre Gestão de Pessoas”.

Obviamente existem diversas e divergentes opiniões sobre o assunto, mas há também provas, confirmadas por dados de investigação, que se pode chegar a esta conclusão, eis algumas delas:

1)     Existe uma aproximação entre os valores do QI e o significado comum do uso da palavra inteligência.

2)     Os valores do QI são estáveis, mesmo que não sejam constante na vida da pessoa.

3)     Quando bem aplicados, os valores dos testes de QI não são influenciados por questões econômicas, étnicas e outras.

4)     Os colaboradores mais espertos são, geralmente, os mais capazes.

Será que todas as funções requerem o uso da Inteligência?

Sim, pois o trabalho exige a nossa capacidades cognitiva, o uso do raciocínio e a tomada de decisões.

Altos índices de QI mostram uma forte correlação do desempenho, especialmente em trabalhos novos e ambíguos, nos processos de mudanças ou nas profissões que são multifacetadas como engenharia, contabilidade, arquitetura, física, investigação científica.  Mas também o QI é um bom indicador em funções menos complexas como artesanato, o trabalho de uma secretária ou de um policial. Mas, o QI não é tão exigido para trabalhos não qualificados ou que requeiram tomada de decisões rotineiras ou resoluções de problemas simples.

Certamente que a Inteligência não é o único fator que influencia o desempenho na função, mas pode ser o mais importante. Numa entrevista de emprego, por exemplo, é o melhor indicador do que os certificados de habilitações e a verificação de referências, por isto se investem nos testes para aferição do QI.

Mas, a Inteligência é aprendida ou nasce-se com ela?

Há uma forte componente genética do QI, ou seja, 70% ou mais da nossa inteligência é herdada. Podemos observar, por exemplo, que os QI médios mostram diferenças de acordo com questões étnicas e econômicas, o que leva alguns críticos a ficarem incomodados, devido as medições de QI serem discriminatórias e por esta razão não deviam ser aplicados. No entanto, Robbins não concorda com isto, afirma que existem provas que demonstram que os testes não estão enviesados em direção a um grupo em particular, são credíveis.

Conclui-se, então, que esta é a melhor aposta na hora da contratação: “se quiser contratar a melhor força de trabalho possível, quando tudo o resto é igual, contrate as pessoas mais inteligentes que encontrar” (Robbins, 2008 p.21).

Nosso Convite:

Convido você a (re)ver “O Estagiário”, um filme interessante com Robert De Niro e Anne Hathaway, em que podemos analisar esta questão da contratação de pessoas inteligentes, que independe da idade. Aproveite para refletir!

 

  

 

*Stephen P. Robbins aborda este assunto no livro: “O Segredo na Gestão de Pessoas – Cuidado com as Soluções Milagrosas”, 1ª ed., Lisboa: Centro Atlântico, 2008.


Verdade 3: Melhorando as Entrevistas de Seleção

Cibelli Pinheiroseg, 07/12/2015 - 13:42

Um importante instrumento para avaliar candidatos são as “entrevistas”.

Não apenas os profissionais de Recursos Humanos devem estar preparados para conduzir uma entrevista com os candidatos ao emprego, mas todos os gestores precisam estar envolvidos neste processo.

Com o objetivo de orientar os gestores sobre a condução das entrevistas no processo de recutamento e seleção, a terceira “verdade” trata sobre como o gestor pode se tornar um entrevistador mais eficaz.

Com base em pesquisas, Stephen P. Robbins (2008) apresenta algumas boas “dicas”, são elas:

1. Antes de se reunir com o candidato deve rever sua candidatura, seu currículo e a descrição da função para então, estruturar a entrevista. As questões elaboradas servirão como um guia de orientação.

2. Defina uma série de perguntas padrão para a mesma função; evite perguntas que poderão ter respostas com um simples “sim” ou “não” e que não sejam tendenciosas, ou seja, que direcionem respostas desejadas.

3. Perguntas sobre estado civil, idade, sexo, antecedentes étnicos, crédito bancário, registro criminal, dentre outras, em alguns países são proibidas. Ao invés de perguntar “É casado?” ou “Tem filhos?”, poderá perguntar por exemplo: “Existe algum motivo que lhe impeça de fazer horas extras por mês?"

4. Procure ser cordial e amigável com o candidato, comece com perguntas simples para quebrar o gelo, pois certamente ele estará nervoso e esta seria uma forma de descontraí-lo. Depois apresente os tópicos que pretende debater, informe quanto tempo durará a entrevista e encoraje-o a fazer perguntas.

5. Poderá acrescentar outras perguntas que não estão no guia da entrevista com objetivo de averiguar com mais profundidade as respostas do candidato. Se achar sua resposta superficial, inadequada ou incompleta, solicite que reelabore com mais profundidade, poderá dizer algo como: “Fale mais sobre este assunto”. Se o candidato não responder diretamente as questões, pode repetir a mesma pergunta ou parafraseá-la, como por exemplo: “Disse que fazer horas extras é aceitável em algumas situações. Pode dizer-me especificamente em que condições estaria disposto a fazer horas extras?”

6. Depois que o candidato parecer ter concluído suas respostas, faça pausas de alguns segundos, o seu silêncio poderá encorajá-lo a falar mais sobre o assunto.

7. Ao terminar a entrevista, faça o candidato perceber que concluiu, certifique-se que ele não tenha mais dúvidas e depois informe sobre a próxima etapa.

8. No final, registre sua avaliação sobre o candidato, enquanto consegue lembrar dos seus comentários. Depois dedique algum tempo para rever o que escreveu e analisar suas respostas.

Preparado?

Lembre-se que uma boa entrevista tem grande peso para a contratação, e parte desta responsabilidade é do gestor que deve ser um bom entrevistador!

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